企业胜任力模型必备的4个要素：能力、行为、心态、利他
胜任力素质模型的模型构建
胜任力早提出时，是指能将工作中卓越者与普通者区分开的个人的深层次特征，包括职业技能、行为表现和战略贯彻的等三个维度。放在企业里，胜任力模型与工作岗位、组织环境和文化氛围密切相关，并指向理想绩效者的一贯性的可的个人行为特征，包括知识、技能、自我形象、性动机、思维方式、心理定势、以及思考、感知和行动方式等。
企业胜任力模型必备的4个要素：能力、行为、心态、利他
企业胜任力模型必备的4个要素：能力、行为、心态、利他
我们从企业实践中总结了胜任力模型必备的4个要素，即能力，行为、心态、利他，其中：能力，即测量任职人与岗位需要的专业能力、解决问题的能力、解决人事的能力的适配度；行为，即考察任职人“言必行、行必果”的执行力、在过程中以事实为依据、用逻辑说服人的管理力；心态，即对任职人基于企业文化营造开放的、分享的、共情的、坦诚的工作氛围的组织力的评判；利他，是指任职人不以个人利益作为的取舍标准的长期表现。客观地讲，满足这4个要素的绩效卓越者才是企业企图通过胜任力建模树立的、其他员工学习的榜样。
如何建立能力模型
我们在建立数据指标体系之前，一定要清晰的了解业务目标，也就是模型中的O,Object。换句话说，业务的目标也就是业务的核心KPI，了解业务的核心KPI能够帮助我们快速理清指标体系的方向。
四大能力指标分析怎样建立模型【提问】
请稍等您的问题正在整理资料中，稍后会为您做出答复。【回答】
如何建立胜任力模型?
素质模型的建立及应用
如何建立competency模型？
由于配合"客户中心"进行改革的任务迫在眉睫，需要在短的时间内完成。因而管理层选择了 "简化的建模方法"与"折衷的建模方法"之间的一个方法（见《如何建立competency模型》），即在数据收集阶段采用以专家小组为主、BEI（行为事件访谈）为辅，同时参照相关行业competency模型数据库作为验证。这样既考虑了数据收集的质量，又兼顾了时间的紧迫性。
项目开始后，我们首先进行了一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等。我们归纳上述行为期望得出competency初稿，然后作了数名员工的行为事件访谈（BEI）作进一步地补充。将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的competency数据库并基于多年的建模经验，我们就得出了competency模型的初稿。建立模型的时候我们既考虑该公司的特点和实际情况，又遵循competency层级不重叠、能区分、易理解的建模原则。随后，我们就初稿与管理层充分地沟通和讨论，限度地提高competency模型的准确性和可行性。
经过约一个月的反复沟通，相关岗位的competency模型终于确定下来了。由于新组织与流程以客户为中心，所以核心competency就围绕着"客户"而存在。如下图所示，competency模型包括三个competency群，十个具体competency。
competency模型的验证、测评
核心competency模型基本成形之后，我们请来了几位较熟悉类似岗位的员工来验证、测评competency模型。首先讨论的是competency模型的分级。我们是否可以将某个熟悉的同事的行为归入相应的competency及对应的级别呢？级别与级别间是否存在明显异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现有的competency和层级是否足以区分不同员工的competency水平？如"力"这一competency模型中，第二级中包括了以下行为描述：
确保所有的团队成员了解必要的信息，或知道所发生的事情
向团队成员解释做出某项决策的原因
而第则包括以下行为：
采取具体行动促使团队成员达到工作状态（如聘用或解雇、培训、奖惩等）
能够为团队能获得表现创造条件（例如：设定明确的目标及建立适当的架构等）
那么，第二级和第的主要异是什么？对了，一个是单向沟通和信息传递，而另一个较高的层级则是双向沟通和信息传递的过程。
其次要讨论competency的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明。例如"表达出想要及时了解公司内部及客户组织现状及其变化的愿望"是"除常规了解情况外，还对相关的问题或情况进行深入调查"的基础动机，它们代表信息搜集这一competency的不同competency行为表现，前者是"有愿望、无行动"而后者则是"愿望+主动"。我们需要对所有的competency和层级进行审阅，以保证各层级的描述前后连贯并能明确区分，能够象"光谱"一样容纳不同的行为表现并区分其层级。
competency测评中心的设计
有了competency模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的任职者呢？这就有赖于competency测评中心了。测评中心是根据competency模型运用各种考察手段，测评出相关人员competency水平的过程，通常由专业人员设计并实施。我们首先根据确定的competency种类和公司的特点，在数据库中找到适合的演示、会议讨论、角色扮演等的题材，然后对所有设计方案进行深加工，直至能充分体现客户特点和competency的要求。我们可以模仿相关情景，但又不能完全把角色扮演变为公司实际的情况，因为这样可能会对有过类似工作经验的员工有利，而不能充分表现出个人实际行为特征。例如我们设计了解决客户投诉的情景演练，但其场景是一家银行，因其简单的作流程和规定较好理解，在角色扮演中员工很容易进入角色。
在competency测评中心的设计过程中，每一项活动考察哪几项competency是非常关键的。如果一项活动包含了所有competency，会使测评过程过于复杂、费时、影响准确性。同时，让参加者有机会在不同的活动情景中充分展示自己的行为也能够避免"一锤定音"。因此每个活动测评competency的数量一般为2-4个。如处理客户投诉的案例，所测评的主要competency为：关注客户、人际理解力、影响他人等。
测评中心的实施
现在到了实施测评阶段了。我们再次强调competency测评中心不是一个实体的概念，而是一个过程，或者说是一系列的步骤，是组织转型中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节。测评必须由经过专门训练、熟悉competency测评工作的专业人员来完成。测评者必须从参加者的语言、动作、表情、态度等各个方面考察参加者，并详细记录每项行为表现，用实际事例证明被测者的行为与对应competency层级间的联系。如"他在听取客户抱怨时一直看着对方的眼睛并不时点头示意，关注她的感受"这个行为属于关注客户第二级，"他在说明本产品的情况时非常注意对方关键决策人物的表情，发现她对其中搜索功能表示兴趣就抓住不放"就属于关注客户第等等。有经验的测评员一次可以同时观察数个参与者，但事前需要合理分配测评和被测对象，以便每个参与者都能被不同的测评员有效地观察和测评。
测评员针对每个活动整理出测评对象的competency分析报告之后，将由特定的专业人员根据观察记录和competency分析报告，撰写总结报告，以使每个被测者清晰地了解自己的competency测评结果并明确发展方向。
competency测评结果及发展的应用与实施
测评中心的活动结束后，每个被测评的员工就有了自己的competency分析报告。根据我们事先确定的岗位competency要求，对照每个员工的测评结果，我们就可以进行相应岗位任职者的选拔工作了。
competency测评的结果不仅可用于选拔任职者，日后这些任职者的绩效考核和职业发展也将和competency紧密联系。有了competency模型，任职者可以了解自己的competency状况和目标要求，提高改进也就有了具体目标和方向。同时，对照不同岗位的核心competency要求，员工和企业都可以根据competency状况设计职业生涯和发展方向，规划职业发展。当然，这里需要强调的是，competency的建立是企业人力资源管理体系中的一个组成部分，它不能独立于其它管理体系，如组织结构、流程、薪酬、绩效管理、培训和职业生涯发展等而孤立存在。只有与其它体系紧密配合，competency模型才能发挥其应有的作用。
胜任力早提出时，是指能将工作中卓越者与普通者区分开的个人的深层次特征，包括职业技能、行为表现和战略贯彻的等三个维度。放在企业里，胜任力模型与工作岗位、组织环境和文化氛围密切相关，并指向理想绩效者的一贯性的可的个人行为特征，包括知识、技能、自我形象、性动机、思维方式、心理定势、以及思考、感知和行动方式等。
我们从企业实践中总结了胜任力模型必备的4个要素，即能力，行为、心态、利他，其中：能力，即测量任职人与岗位需要的专业能力、解决问题的能力、解决人事的能力的适配度；行为，即考察任职人“言必行、行必果”的执行力、在过程中以事实为依据、用逻辑说服人的管理力；心态，即对任职人基于企业文化营造开放的、分享的、共情的、坦诚的工作氛围的组织力的评判；利他，是指任职人不以个人利益作为的取舍标准的长期表现。客观地讲，满足这4个要素的绩效卓越者才是企业企图通过胜任力建模树立的、其他员工学习的榜样。
我想做储备人才的能力素质模型，不知道从何入手
首先要根据企业文化和战略规划、关键岗位绩优人员的素质指标做出一些数据等等，关键问题不是如何建模，是建好以后如何落地实施，这个介绍的话比较复杂，一个网址给你吧
晚上有很多能力素质模型的质量，相信你已经有了，没有也很容易找到。愚见是
1、确定目的，即能力素质到底是用来做什么的，到时希望用在什么地方，谁来用这模型，这会影响需要多大的范围以及细化到什么程度
2、由目的确定了做什么样的能力素质模型，有的素质模型是用核心、通用、专业3类能力来描述一个岗位或职系所需要的能力，这样比较好区分做哪个范围
3、怎么建立这样的模型，即运用什么手段去建立模型。专业的有专业的做法（比较耗时耗精力），快捷的也有快捷的做法，其实只要能用，有用就好。模型包括广度（需要哪些素质），深度（评级）
4、如何评价
5、评价后怎么用
怎样构建岗位素质模型？
孟森：岗位胜任力模型构建1
可以的。
能力素质模型是个基础，通过对岗位进行分析和评价，对现有岗位进行定义、拆分、合并后，以岗位说明书为基础，描述该岗位是什么，要做哪些事情；于是就产生了该岗位所需要的能力素质，这个就是能力素质模型。
薪酬定价需要一个基础，这就是岗位要求。有了这个就能够与市场人力资源同类岗位进行比价，也能够区分公司内部的关键岗位和一般岗位。于是，每个岗位就有了价格范围——薪酬带
可以从企业目前薪酬体系特点分析开始提出问题，进行分析，提出薪酬体系框架，预期能起到的激励作用，如何实施等方面为主要思路来写
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岗位名称 能力分类 能力项 能力说明 测量点 数据情况
入厂检查 知识 入厂检查流程知识 检查供应商及外协产品的作业流程 理论考核 2
入厂异常处理知识 发现不良后的处理流程 理论考核 2
对实物测定知识 使用量具对实物进行测量 实物考试 2
照合测定知识 目测产品与样品是否一致 实物考试 3
第二基准的制作 测量的尺寸不在基准公的范围内 项目作 3
ISOAP知识 对工作中问题点的改善 项目作 2
“紧急放行”处理知识 对于很急的产品，做应急处理 理论考核 2
技能 各种量具的点检能力 对量具的保养 定期考核 1
各种量具的使用能力 对量具的使用 定期考核 1
入厂检查流程的能力 对供应商及外协产品的检查能力 理论考核 2
入厂检查异常处理能力 发现不良后的处理能力 理论考核 2
图纸识别能力 能看懂作业指导书中的图 理论考核 2
office作 Word/Excel/PPT office作演示 3
职业素养 团队合作 为了团队共同的目标与大家通力合作完成任务。 综合评价 2
执行力 能够迅速理解上级意图，并制定出方案，通过有效组织和对任务优先顺序的安排，保证的高效、顺利实施。 准时完成率 3
奖惩记录 1
学习能力 积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，并对学习的新知识能快速的吸收和运用。 学习档案中拥有的技能 2
主动学习的次数 2
